stoorzender?

Karel is de nieuwe manager bij een team van een grote apotheek waar het al een tijdje niet loopt. Zijn collega`s wensen hem sarcastisch “veel succes met dat stel. Daar is geen eer te behalen, vooral die Marijke”. Karel is enthousiast begonnen, met plannen en gesprekken. Hij merkt dat hij niet echt aangrijpingspunten vindt. Ze willen echt niets, roept hij vertwijfeld uit op een coachsessie met mij.

Tja er gebeurt ook van alles:

  • Men roddelt waardoor er een negatieve stemming ontstaat
  • Enkelen hitsen elkaar op tegen het gevoerde beleid. Het risico dreigt dat de rest van het team nu ook die kant kiest
  • Enkele collega`s worden genegeerd, waardoor er onveiligheid ontstaat
  • Alle verantwoordelijkheid legt men uiten zichzelf, het is altijd de schuld van de directie, de ander, de ouders, etc. 
  • Daarnaast wordt er half werk geleverd en ondanks zijn aanspreken komt hierin geen verbetering. Hierdoor moeten anderen harder werken op dit weer op te lossen.  

Kwaliteitsverlies

De gevolgen hiervan zijn echt vervelend. Ondanks allerlei inspanningen van Karel lukt het hem niet om beweging in de zaak te brengen. Steeds vaker melden medewerkers zich bij hem met klachten. Over die ene medewerker, en dat ze daar zo’n last van hebben. Ze hebben last van stress, en ervaren werkdruk met alle gevolgen van dien. Mensen melden zich ziek.

Karel besteedt (te)veel tijd en energie aan dit probleem. Hij praat erover met collega’s of met mensen thuis, leest artikelen en boeken over leiderschap. Interessant, maar hij kan er niet veel mee in de apotheek. Hij komt niet meer toe aan andere dingen die echt nodig zijn. Hij twijfelt zelfs aan zichzelf.  En piekert er dagelijks over: “doe ik het goed, hoe kan ik het anders aanpakken, waarom lukt het niet?” Elke dag komt hij afgepeigerd thuis. Er komen ook al klachten van klanten en leveranciers over fouten en norse medewerkers aan de telefoon. De kwaliteit van het werk gaat zichtbaar achteruit!

Het lukt me niet!

Karel heeft van alles geprobeerd, maar het helpt niets.

Hij heeft medewerkers gestimuleerd om Marijke zelf aan te spreken. Er is een feedbackcursus gegeven. Bepaalde medewerkers zijn vervangen. Op zichzelf prima oplossingen.

Ik zal je uitleggen waarom ze niet werken: Probleem is, dat elkaar aanspreken niet altijd kan: omdat medewerkers de vaardigheden of het vertrouwen niet hebben. Men voelt zich vaak niet stevig genoeg. Of omdat de oplossing van het probleem boven de pet gaat van de medewerkers. Ook het team uit elkaar halen of bepaalde medewerkers vervangen, werkt vaak niet. Voor je het weet, is in het nieuwe team hetzelfde mechanisme ontstaan. Kennelijk zit de oplossing niet in losse individuen, maar in het hele systeem.

Je team als ecosysteem

Karel liet ik in het bos zien hoe alles met elkaar verweven is. Want ook een team is een ecosysteem. Als de luchtkwaliteit of het water niet goed is, worden bomen ziek, hoeveel nieuwe je er ook neerzet. Dan moet je eerst kijken waar die stroom vandaan komt en wat het vervuilt. Als bepaalde bomen te veel schaduw geven, kunnen andere planten niet groeien en bloeien. Andere planten werken juist natuurlijk samen. Kenmerkend voor deze systeemblik is dat gedrag hierbij niet zo zeer wordt verklaard vanuit de eigenschappen van personen, maar door de dynamiek van de systemen waarin ze functioneren. De interactie tussen de actoren is bepalend, niet de actoren zelf.

Sociale systemen zijn dynamische systemen: er is voortdurend beweging, interactie en wederzijdse beïnvloeding. Maar als daar niet op gestuurd wordt, ontwikkelen de subsystemen zich alle kanten op. Vaak zijn er in het verleden patronen ontstaan waarvan niemand meer weet waarom we ze doen. Sturing is dus in zekere zin het verstoren van de dynamiek die systemen vanzelf hebben. Het gaat over de vaak niet meteen zichtbare, maar zeer voelbare elementen van samen­werken.

Effectief sturen

Effectief sturen is het bijsturen wat vanzelf al in een bepaalde richting beweegt. Systemisch sturen is sturen vanuit deze dynamiek. Systemisch werken en sturen maakt zo veel mogelijk gebruik van de bestaande dynamiek, en gaat er zo min mogelijk tegenin. Tegen de dynamiek ingaan, kost immers energie (lees geld), die mogelijk nuttiger gebruikt had kunnen worden. Hoe je dat doet?

1. Oordeelvrij kijken

Door systemisch te kijken en te werken, krijg je een andere en verdiepende manier van kijken. Je gaat kijken naar het grotere geheel. Een perspectief dat helend en versterkend kan zijn. Je kijkt naar wat er is, zonder dat je al naar oplossingen gaat. Zonder waardeoordelen kijken. Vaak ontdek je dan zaken die pijnlijk zijn, waar men geen oog voor – wil – hebben, zelfs zaken die voor jezelf pijnlijk zijn. Dat je iets niet wil en kan zien, omdat wat zich laat zien, niet bij je manier van denken en idealen past. Dat betekent een uitstel van je oordeel en oplossingen. De situatie niet erger of makkelijker maken dan die is of gaan vergoelijken.

2. Aanvaarden van wat er is

Het aanvaarden en leren hanteren van bepaalde situaties komt zo meer binnen handbereik. Herkennen en erkennen blijkt heilzaam, de mist trekt op en brengt rust. Zelfs wanneer dat eerst even gepaard gaat met boosheid, teleurstelling, pijn of verdriet. De bereidheid om op deze andere, vaak nieuwe, manier te kijken naar dat wat aandacht vraagt, schept ruimte. Het geeft een opening naar nieuwe mogelijkheden.

3. Aanvoelen

Je kent het wel je loopt een afdeling binnen en voelt de sfeer. Het aan­voelen van die relaties tussen jouzelf en anderen en de invloed van die relatie op de interactie, is wezenlijk. Het gaat over verwachtingen, behoeftes en wen­sen die niet voortkomen uit karakters of opvattingen, maar uit hoe we ons tot elkaar verhouden. Het gaat om krachtige keuzes maken vanuit een innerlijk weten.

Denk bijvoorbeeld aan een kleine organisatie waar de twee eigenaren ruzie hebben. De spanning is voelbaar, ook al wordt deze ruzie door niemand hardop uitgesproken. Geruchten ontstaan, de sfeer verandert, etc.

Aan de slag

Zo ben ik met Karel aan de slag gegaan en zijn we gaan onderzoeken. Hij ontdekte wat de interactie tussen hem en Marijke typeerde. Ook zag hij dat bepaalde teamgenoten door hun houding bijdroegen aan de instandhouding van haar gedrag, door weg te kijken of stil te zijn. Door hen daar bewust van te maken en een andere keuze voor te leggen, veranderde die omgeving langzaam. Ook zijn eigen patroon van zich onzeker voelen en je groot voordoen, droeg bij aan het onveilige klimaat. Zo gaf hij het beeld dat je geen fouten mag maken en dat verstikte nieuwe initiatieven.

Marijke bleek een kundige dame, die in een ander team beschadigd was en zich nu erg wantrouwend en negatief opstelde. Haar kritiek op collega’s was vaak terecht, de toon echter niet. En zo bereikte ze niet wat ze eigenlijk wilde, kwaliteit van zorg. Door haar anders te laten acteren en haar te erkennen in haar kunde, ging ze zich anders opstellen. Karel kreeg zo meer en meer handvatten hoe hij vanuit zijn rol invloed kon uitoefenen en gebruikmaken van subsystemen. Mensen die elkaar liggen samen een klus laten doen die daardoor een positief effect had op de rest. Langzaam keerde het tij.

Zelf ook ontdekken?

Wil jij ook eens anders naar jouw team leren kijken? Ontdekken wat er gaande is en zaken verbeteren? Kijk er eens naar als zijnde een systeem. Ik weet zeker dat het je nieuwe inzichten geeft waar je mee verder kunt bouwen!.

En wil je samen sparren? Neem dan contact op.

Neem contact op

natuurlijke groet,

Lia van Loo