Een ongezond klimaat
Binnen het team van de zorginstelling zijn er problemen. Er zijn irritaties over verschillende werkwijzen, men is bang elkaar feedback te geven, waardoor fouten blijven bestaan. Het team en de leidinggevende willen er samen wat aan doen en vroegen mijn hulp. In de eerste teamvergadering bleek al gauw dat 2 teamleden als water en vuur op elkaar reageren. Soms waren er heftige emoties en het team zat erbij en keek erna. De één is eerstverantwoordelijke (EVV’er), de ander ‘gewoon verzorgende”. De laatste dame probeert goedkeuring te krijgen van de EVV’er, schenkt nog eens een kopje koffie in, zoekt bevestiging bij haar. De EVV’er vindt de aandacht niet fijn en trekt zich terug, waardoor de eerste dame nog meer bevestiging gaat zoeken en probeert te pleasen. Voor mij een heel herkenbaar patroon als buitenstaander. Vaak ontstaan dit soort zaken uit vroegere ervaringen, bijvoorbeeld ouders die je als kind niet zien en je afgewezen voelen.
Oude patronen
In situaties met machtsongelijkheid zie je dan vaak het oude kind patroon van pijn en afwijzing terugkomen. Het is een communicatiepatroon geworden dat niet werkt. Door dit met beide dames apart en later in het team te benoemen, gaf het een enorme opluchting. Ze leerden elkaar feedback geven op wat wel en niet werkte in de communicatie. Ze hadden beiden iets te leren. De EVV’er dat ze beter grenzen kon aan geven i.p.v. haar irritatie te “spuien” of iemand te negeren. De verzorgende door feedback te vragen op een goede manier in plaats van het via pleasen te “gaan halen”. Deze dames waren niet voor niets op elkaar gebotst. Maar dat lag niet alleen aan hen.
Emoties
Het team en de leidinggevende hebben ook geleerd dat heftige emoties in een team niet erg zijn. Mits je ze bespreekbaar maakt. Nu had iedereen op eieren gelopen en had er last van. Ontstonden soms kampjes voor de één en tegen de ander. Werd er geen feedback gegeven op ongewenst gedrag, terwijl iedereen wel aanvoelde dat het zo niet werkte. Door emoties te bespreken, neem je verantwoordelijkheid voor de situatie. Dat is niet altijd simpel, maar wel noodzakelijk. Het gaat dan ook over uit je eigen comfortzone stappen als teamlid. Niet bang zijn voor wat een ander denkt, maar vanuit jezelf reageren. Vragen stellen wat er nu aan de hand is.
Onveilig team
Dit patroon zie je in veel onveilige teams. Het lijkt te gaan om 1 of 2 raddraaiers. Maar situaties waar dit speelt, blijven bestaan omdat het team dit ook zelf toelaat. Vaak is men heel verbaasd dat als de zondebok weg is, er zo een nieuwe komt. De zondebok fungeert eigenlijk als bliksemafleider voor het team, omdat ze dan niet naar hun eigen aandeel hoeven te kijken bij dit probleem. Zelf in de luwte blijven. Zo kan een team vele leidinggevenden verslijten of kun je ook gewoon ziek worden van je afdeling of team.
Er wordt in een team altijd wat van je gevraagd in relatie tot die ander als leider en teamlid. Het scheppen van een goed werkklimaat doe je samen. Dan gaat het om zien wat er speelt en daarop acteren.
Verbinding maken
‘Verbinding hebben’ is daarom een belangrijk sleutelwoord in het natuurlijk leiderschap. Alles is met alles verbonden. Als je dat beseft als leider heb je oog voor het grotere belang en de gezondheid van jezelf en anderen. Dan draag je zorg dat individuele belangen daarop aansluiten. Denk maar aan een bos, dan zie je niet alleen de losse bomen, planten, insecten en waterkringloop, maar het geheel wat daar samenwerkt. In een gezond bos, gaan zaken vanzelf, lijkt het. Beïnvloeden insecten en schimmels de vertering van bladeren, het afval. Vaak onzichtbaar. Verteert de boel niet goed, dan is er onvoldoende voeding voor de bomen en planten. Daarnaast kun je ook aan één zieke boom zien dat er iets mis is bijvoorbeeld met het water. Zijn het juist de kwetsbare bomen die als eerste die signalen laten zien. Zoals de jonge medewerker omdat ze (nog) niet goed geworteld is. Die oude die vorig jaar een blikseminslag (ongeluk) kreeg.
Zo kun je als leider en team al vroeg signalen van individuen oppakken om te zien dat er in het groter geheel iets ontbreekt of misgaat. Dat vraagt dus een bepaalde openheid en een onderzoekende geest en vertrouwen om dat bespreekbaar te maken.
Vertrouwen opbouwen
Om vertrouwen op te kunnen bouwen is een eerste voorwaarde dat je het een ander kunt geven. En dat begint jezelf vertrouwen. Dat je zelfverzekerd durft uit te stralen en je ervoor zorgt dat je geloofwaardig bent en blijft. Je integriteit en intenties spelen daarbij een grote rol.
Integriteit gaat over hoe congruent je bent als mens. Doe je wat je zegt en wat je belangrijk vindt? Ook als deze mening afwijkt van de gangbare norm? Daarmee gaat integriteit verder dan eerlijkheid. Het gaat over je denken vanuit waarden en overtuigingen. Om de moed te hebben kleur te bekennen, daarvoor te staan en te handelen. Door daarover transparant en eerlijk te zijn groeit vertrouwen. Dat gebeurde ook in dit team
Intenties delen
Bij intenties gaat het om de vraag wat je doel is bij het aangaan van de relatie/ verbinding. Wat zijn de motieven en agenda van je acties? En zijn die open of verborgen? Daarbij geldt hoe zichtbaarder je intenties zijn (uitgesproken), dit bijdraagt tot het versneld opbouwen van vertrouwen.
Tot slot ontstaan vertrouwen en geloofwaardigheid door zichtbare resultaten neer te zetten en daarover te communiceren (in plaats ervan uit te gaan dat de ander dat wel ziet). En als ze niet zichtbaar worden, eerlijk te onderzoeken waar dat aan ligt.
In een team ontstaat hierdoor onderling vertrouwen en op den duur een stevige relatie en gezond werkklimaat. Maar zoals aangegeven begint het bij de relatie met jezelf. Wat overdenkingen: hoe is dat in jouw team? Durf jij kleur te bekennen? Ben je iemand die werkt vanuit een ‘gezond’ wantrouwen of iemand die werkt vanuit een ‘blind’ vertrouwen?
Ik hoor graag je reactie.
Natuurlijke groet,
Lia
