Durf jij je medewerkers te vertrouwen?
In een crisis ziet de wereld er ineens anders uit voor jou als leider. Je komt voor nieuwe uitdagingen te staan en hebt misschien niet overal direct een antwoord op. Je wilt dat je werknemers gezond en gelukkig aan het werk zijn, maar zowel in hun werk als privé lopen spanningen nu op omdat het al zo lang anders gaat. Je moet schipperen tussen wat je deed en wat er nu nog mag en kan. Je kunt niet steeds meekijken. Dat kan best een spagaat geven. Wat dan helpt, is zaken goed delegeren.
Delegeren is een wezenlijk onderdeel van je werk
Als leidinggevende geef je taken en verantwoordelijkheden, soms zelfs gezag aan een ander. Delegeren is iets wat je vaak niet vanzelf leert en heeft heel veel te maken met hoe je zelf je leiderschap ziet. Delegeren is voor mij meer als een instrument om zelf als leidinggevende meer tijd over te houden voor andere taken zoals beleid uitzetten, de lijnen bewaken.
Het is voor mij een wezenlijk onderdeel om vertrouwen en betrokkenheid van medewerkers te creëren. Mensen die mee mogen denken en zelf beslissen ervaren meer autonomie en daardoor meer werkplezier. Ik zie dan nu ook bepaalde mensen opbloeien bij de regelruimte die ze hebben gekregen. Ze pakken zelfstandig hun taken op. Hebben het thuis drukker als op het werk. Maar ervaren geen werkdruk.
Delegeren is medewerkers vertrouwen
Je moet vertrouwen dat medewerkers thuis hun werk doen, zonder jouw directe controle. Maar dan rijzen soms allerlei vragen: hebben ze wel de juiste kennis om zaken goed in te schatten? Het heeft misschien jou zelf al zoveel tijd gekost het onder de knie te krijgen. Niemand kan het zo goed doen als jijzelf, toch? Kost het niet meer tijd om mensen te instrueren of coachen, etc? Toch zul je in deze tijd op jouw mensen moeten (leren) bouwen. Durf je medewerkers te vertrouwen!
Redenen om niet te delegeren
Er zijn ook leidinggevenden die niet durven of willen delegeren. Daarbij hoor ik vaak de volgende uitspraken:
- Ik kan het zelf beter en sneller. Misschien wel, maar hoeveel tijd heb je zelf gehad om het te leren. Waarom zou een ander dat niet kunnen leren? Dan heb je dus gebrek aan vertrouwen in de bekwaamheid van een ander. Waarom heb je deze persoon dan aangenomen?
- Ik wil controle houden. De vraag is echter in hoeverre je ooit 100% controle hebt gehad?
- Ik vind het zelf veel te leuk. Dat is mooi. De vraag is of je daardoor tijd overhoudt voor de zaken die echt bij jouw rol horen. Het beleid bepalen, lijnen uitzetten. Niet alles past in 8 werkuur per dag. En soms zie ik ook dat uitvoerend werk de vlucht wordt om niet geconfronteerd te worden met de zwaarte van de functie. Zo druk geweest met X doen, dat ik geen tijd had voor projectplan Y.
- Stel dat ze het beter doen? Nou dat is toch mooi, dan lopen je processen toch soepeler/ sneller. Waardeer ze daarvoor.
- Ik kan het risico niet lopen dat het misgaat. Heb je zelf nooit een inschattingsfout gemaakt? Ja, mensen maken fouten. Die foutenkans kun je verminderen door de manier hoe je iets delegeert.
Over de schutting
Delegeren is meer dan taken en verantwoordelijkheden over de schutting gooien, weglopen en verwachten dat het dan goed komt. Je moet weten wat iemand/ een team aan kan en het langzaam opbouwen. Daarbij hoort ook een leerproces, mensen zullen af en toe een fout maken. De kunst is bij een fout om niet de taak terug te nemen, maar iemand te coachen in de stappen die hij moet nemen de volgende keer. Te onderzoeken welke vaardigheden of kennis ontbreekt. Jij moet als leidinggevende dus je medewerker leren kennen en weten wat diens kwaliteiten en valkuilen zijn.
Goed delegeren
Als leidinggevende moet je de doelen en resultaten aangeven vooraf. Wat moet er gedaan worden. Dat is wat anders als vertellen hoe het gedaan moet worden. Geef wel belangrijke kaders aan zoals veiligheid, kosten, termijnen, maar laat medewerker het hoe zelf bepalen.
Ik zie het vaak misgaan als men de gehele taak delegeert en dan denkt dat het goed komt. Delegeer niet alles in 1 keer, maar begin met delen totdat de medewerker weet dat de opdracht juist is uitgevoerd. Dat hij vertrouwen krijgt in eigen kunnen. Geef daarvoor complimenten. Zorg tussendoor dat je “aanwezig” bent. Vraag naar vorderingen. Niet vanuit controle, maar vanuit je betrokkenheid. Stel de vraag wat heb je nodig en biedt ruimte tot het stellen van vragen. Beloon initiatieven tot nieuwe wegen vinden. Dat vraagt dus vooral eerst wat van jouw kwaliteiten als leidinggevende. Maar delegeren levert zoveel meer op.
Voordelen van delegeren:
- Je kunt samen meer taken doen, meer gedaan krijgen in minder tijd. Je hebt als leidinggevende tijd voor nieuwe producten, plannen,
- Jij vindt niet alles even leuk. Besteedt taken zoals bv. financiën of administratie uit aan mensen die daar wel plezier aan beleven. Jij hebt je handen vrij voor dingen die je leuk vindt en zij doen het werk waarschijnlijk sneller en beter dan jij.
- Medewerkers groeien in hun functioneren, ontwikkelen zelfvertrouwen en kunnen zo nog meer bijdragen. Capabele mensen maken minder fouten.
- Medewerkers hebben meer werkplezier, voelen zich meer betrokken bij de organisatie. En betrokkenheid geeft bewezen minder ziekteverzuim en een hogere productie.
Vertrouwen in de crisis
Ik hoop dat jij in deze crisis het aandurft om jouw medewerkers “los te laten” thuis. Hen te vertrouwen in hun werkzaamheden. Hen een deel van jouw taken delegeert en laat ontdekken dat ze meer kunnen als ze denken. Hoe meer rust en vertrouwen jij daarover uitstraalt, hoe eerder mensen het oppakken. En met bovenstaande tips kom je een heel eind.
Vindt je het lastig om je medewerkers los te laten. Merk je dat je in de controle blijft hangen? Of de angst dat het fout gaat? Ik coach leidinggevenden al jaren in delegeren. Meer weten? Neem dan contact op.
Wil je trouwens weten hoe goed jij kunt delegeren? Doe dan deze leiderschapstest.
Ja ik wil de LeiderschapstestNatuurlijke groet,
Lia van Loo
