Stop met motiveren!
Tjeerd is een jonge teamleider die nu bijna 3 jaar zijn team aanstuurt. Het is op zich een jeugdig en enthousiast team en het loopt gewoon lekker. Maar nu is er een grote reorganisatie gepland om naar een lerende organisatie over te schakelen. Tjeerd is met de andere teamleiders een aantal dagen op de hei geweest en hij moet nu zijn team meenemen in die verandering. Maar hij krijgt ze niet gemotiveerd. Hij heeft aparte teamvergaderingen gehouden, het belang uitgelegd, soms individueel en ze met vele argumenten proberen te overtuigen, maar het werkt niet. Ze zijn totaal ongemotiveerd, roept hij uit.
Hij wordt er moedeloos van en heeft mij om advies gevraagd. Mijn eerste advies: Motiveren is ouderwets, stop ermee! Tjeerd kijkt me verbouwereerd aan, maar ik moet ze toch laten veranderen? Dan moet ik ze toch motiveren?
Motiveren is top down
Daar zit meteen het eerste misverstand. Tjeerd is in een klassieke val gestapt die ik veel leiders zie maken bij een verandertraject. Terwijl hij gewend is om normaal gewoon te overleggen, is hij zich door de verandering top-down op gaan stellen. Hij heeft zich verantwoordelijk gemaakt voor het gedrag van de teamleden om resultaat te halen. En je kunt veel doen als leider, maar dat andere gedrag en die motivatie zal toch op een of andere manier uit de medewerker zelf moeten komen. De tijd dat jij als leider dat top-down kon bepalen, is steeds meer verdwenen. (als die er vroeger al was)
Nog zo`n “oud” woord medewerker, iemand die meewerkt, die volgzaam is. Maar de meeste jonge teamleden zijn tegenwoordig anders opgeleid. In plaats van top-down aansturing, zoeken ze gelijkwaardigheid, gezien worden als persoon, een stuk autonomie en zelf iets bijdragen aan een organisatie. Door ze te vertellen wat ze moeten voelen en doen, wat goed is, maak je ze onmondig en onmachtig. Dan ga hen overtuigen en als je niet oppast, word je zelfs belerend. En als er iets niet motiveert, is het dat.
Er zijn geen ongemotiveerde mensen
Ten tweede: ze niet ongemotiveerd, maar hebben ze een andere motivatie dan Tjeerd. In plaats van jouw motivatie/ doel als leider boven die van hen te stellen, moet je als leider gaan onderzoeken wat hun motivatie en doel is. Dat betekent luisteren in plaats van vertellen, vragen in plaats van bepalen hoe het moet.
Een lerende organisatie zoekt medewerkers die zelf verantwoording nemen, maar dan moet je hen die ook laten. En in het tempo dat bij hen past. Ik vergelijk het wel met een tuintje. Je kunt als leider wel iets zaaien, maar je kunt de bloemen niet laten groeien door eraan te trekken. Die hebben hun eigen tijd nodig en de juiste omstandigheden om tot bloei te komen. Je kunt als leider wel zorgen dat het waar je zaait, onkruidvrij is, dat er voldoende mest en water voorradig is. Dus zorgen voor de juiste omstandigheden.
Onkruid wieden
Ten derde als een team ‘ongemotiveerd’ is, zit er vaak iets anders onder. Dan is je tuintje nog niet onkruidvrij, maar woekert er iets. In het begin vaak klein, maar als je het niet ziet en aanpakt, verstikt het straks alles. Het kan zijn dat men zich niet veilig voelt, of er is gedoe over macht- of statusverschillen tussen mensen onderling. Verwachtingen zijn onduidelijk of men is bang voor iets. Die angst kan voor jou als leider irreëel lijken, maar zo lang het niet uitgesproken is, kan het niet worden opgelost.
Dat betekent dus onkruid wieden. Op zoek gaan naar wat er speelt. Dat doe je door mensen met elkaar in gesprek te laten gaan over hun onderlinge verhoudingen en verwachtingen.
Bij Tjeerds team bleek er een gerucht te zijn dat na de reorganisatie Tjeerd naar een andere afdeling zou gaan. Er was een stille strijd gaande wie dan zijn functie zou krijgen. Daardoor voelde een aantal mensen zich onveilig, omdat ze moesten kiezen voor hun gevoel, ontstonden groepjes en dat tastte het leuke team dat ze waren, aan. Door de juiste vragen te stellen kwam dit boven tafel en werd ook benoemd dat niemand hier echt blij van werd. Tjeerd kon inderdaad vertellen dat hij waarschijnlijk over een jaar naar een andere afdeling zou gaan. Er is daarna gekeken wie welke motivatie had om zich in te zetten in het team. Want die motivatie is een besluit van een individueel teamlid, en ligt voor ieder anders. Door dit naar elkaar uit te spreken, zijn er gezamenlijk afspraken gemaakt hoe ze samen dat jaar als team zouden aanpakken. Wie heeft wat nodig om door te gaan en hoe kon men elkaar ondersteunen.
De nieuwe tuin
De rol van Tjeerd hierbij was niet motivator, maar inspirator. Letterlijk betekent inspiratie inblazing. Er lucht in brengen, onkruid wieden, de grond los maken. Voeden in de vorm van betrokken aandacht geven, mensen zien, horen en waarderen. Dat motiveerde hem en de teamleden om een mooie groeistap te maken. Een persoon besloot het team te verlaten. In de tuin kwam de ene bloem, geheel zijn eigen aard, sneller in bloei als de ander, maar er is samen een prachtige kleurrijke tuin ontstaan.
Wil jij ook een mooi tuintje aanleggen met jouw team en loop je tegen problemen en gedoe aan bij veranderingen of andere teamprocessen? Ook hierbij heeft de natuur mooie voorbeelden.
Ik help je graag op weg.
Maak een afspraak voor een vrijblijvend gesprek om eens te sparren over jouw team. Via de leiderschapscan kun je aangeven waar jij tegen aan loopt.
Aanmelden leiderschap-scannatuurlijke groet
Lia
