Help, hoe moet ik dit team sturen?!
Dit was de vraag van Margriet, sinds 2 jaar coördinator van een zorgteam. Margriet had hen vooral veel zelf laten doen, wilde niet het team sturen en de ‘baas’ zijn. Maar een leidinggevende rol hebben, is echt wat anders dan de baas spelen. Door alles in het team te laten, deed ieder wat hem goed achtte en was er geen echte lijn. Overleggen duurden eeuwig, deadlines werden niet gehaald. Ze was steeds bezig brandjes te blussen die het team zelf niet kon oplossen. ‘Want daar ben jij toch voor’? Margriet gunde iedereen ruimte, maar in de veelheid raakte haar energie steeds meer kwijt. Haar agenda liep over en haar hoofd ook. Haar manager wilde dat het anders werd.
Zelfleiderschap
Natuurlijk leiderschap gaat over hoe mensen zichzelf sturen en motiveren, je zelfleiderschap. Volgens Charles Manz is zelfleiderschap de kern van goed leiderschap. Dan kunnen leiders en medewerkers zelfstandig doelen stellen en manieren zoeken om die te halen. Zijn stelling is dat zelfleiderschap leidt tot een hogere productiviteit, meer betrokkenheid, meer creativiteit en een succesvollere loopbaan.
Niet alles overleeft
Als natuurlijk leidinggevende wordt jouw vaardigheid om medewerkers te ondersteunen bij hun zelfleiderschap steeds belangrijker. Maar let op: dat is iets anders dan mensen zelf hun gang laten gaan zoals Margriet deed. Je deelt complimenten uit, maar hebt ook de moed om het niet-functioneren te benoemen en neemt maatregelen wanneer iemand niet (meer) goed meedraait. Daar is de natuur ook duidelijk in. Niet alles overleeft, maar alles heeft wel een functie. Zoals een afgevallen blad weer verteert en voedsel wordt voor nieuwe organismen. Niet elke kastanje wordt een boom, soms voedt die een muis of vergaat tot compost.
Versterk jouw team ook met deze 6 praktische tips die ik met Margriet deelde:
1. Begrijp je team als bos
In een bos zijn er verschillende organismen die elkaar beïnvloeden, niet alleen de bomen, ook de insecten en schimmels doen hun werk. Natuurlijk leidinggevenden zijn niet alleen alert op hun eigen relatie met de medewerkers, maar ze zorgen ervoor dat medewerkers onderling respectvol met elkaar omgaan. Wat speelt er in jouw bos? Kijk naar de systeemprocessen. Het ligt nooit aan een individueel teamlid als iets niet of wel loopt. (Al denken veel leidinggevenden dit wel) Wanneer de rest van het team dit gedrag toelaat, of soms een oogje dichtknijpt, dan is dit toch echt een groepsprobleem.
2. Geef vertrouwen te beslissen
Spreek uit in woord en mail dat je van alle medewerkers verwacht dat ze zaken zelf oplossen. Medewerkers die als verantwoordelijke volwassene worden gezien, kunnen zelfstandig plannen maken en uitvoeren. Spreek hen aan op hun vakkennis en collegialiteit. Vertrouw erop dat ze weten wat ze doen. Ze zijn niet voor niets voor deze functie/taak aangenomen. Wel moet je hen voldoende tijd en ruimte te geven en vragen; ‘wat heb jij als medewerker van mij nodig om je werk goed te kunnen uitvoeren’? Als medewerkers hun werkomgeving zo kunnen invullen, voelen ze zich fysiek en psychisch gezond.
3. Zie fouten als groeimoment
Maak fouten bespreekbaar en leer er samen van. Dan moet je mensen trainen en het vertrouwen geven dat zij het anders kunnen doen. Wanneer iets niet het gewenste resultaat heeft, vraag je dan af: hadden de medewerkers het vertrouwen, de kennis en kunde om te doen wat ik van hen vroeg? En zo nee, wat maakte dat ik dit anders ingeschat heb? Dan leer je je jezelf en je team sturen.
Leidinggevenden vertellen vaak hoe ze het niet willen. Maar wat is dan het alternatief? Iemand die iets fout of niet (meer) effectief doet, doet dat meestal niet bewust. Soms ontbreekt inzicht hoe het anders kan, de vaardigheid of het vertrouwen. Vooral als je hen eerst ingepeperd hebt hoe dom hun vorige acties waren… Het leerproces van fouten mogen maken, is een belangrijke voedingsbodem die je als natuurlijk leidinggevende biedt voor jouw bos.
4. Erken de verschillen
Om een gezamenlijk doel te halen, moet je problemen niet sussen, maar juist bespreekbaar maken. Wat is de reden van het meningsverschil? Pak zo mogelijk die reden aan. Omdat niet elke medewerker het overal mee eens zal zijn, is het belangrijk te weten waarom hij dit probleem ziet. Door signalen te onderdrukken of niet te bespreken, kunnen ze ondergronds gaan. Dat geeft een negatieve onderstroom, waar je vroeger of later altijd last van krijgt. Een team sturen gaat over uitleggen dat we er niet allemaal mee eens hoeven te zijn, maar dat je wel als team één besluit neemt. Elk teamlid moet de verantwoordelijkheid nemen voor dat gezamenlijk gekozen resultaat, al is het niet zijn eigen voorkeur. Het individu, een boom is ondergeschikt aan het grotere geheel, het bos, in de natuur.
5. Gebruik ‘wat als’-vraag
Laat mensen groeien door hen te leren de ‘wat als’-vraag te stellen. Wat als we dit doen of juist niet? Zo leren ze zelf een risico inschatten en overwogen besluiten nemen. Discussies over de verschillende mogelijkheden en andere gezichtspunten maakt dat het team logisch leert nadenken en geeft hen een stuk flexibiliteit om zaken op te lossen voor de toekomst. Juist de frisse blik van de andere afdeling, de stagiaire of van iemand die net begonnen is, geeft nieuwe ideeën en inzichten. Dan hoeven ze niet meer bij jou als leider een oplossing te vragen.
6. Werk aan gezamenlijke besluiten
Dit is echt wat anders dan dat de meerderheid beslist. Want dan, wordt de minderheid namelijk niet gehoord. Oefen met consensus, zodat iedereen achter het besluit staat. Dat doe je door samen de problemen te bespreken, de diverse belangen te verkennen. Als je van elkaar weet waarom je iets wel of niet ziet zitten, geeft dat over en weer meer begrip. Verken samen mogelijke oplossingen voor datgene waar een teamlid bang voor is of waar hij tegenop ziet, zonder het oordeel dat dit punt goed of fout is. Teamleden leren zo compromissen te sluiten. Wanneer dit proces eenmaal op gang is gebracht, gaat het steeds makkelijker en sneller.
Met deze tips en coaching leerde Margriet team sturen en ze ontdekte dat ze het vooral zelf lastig vond om de verantwoording te nemen of bang was anderen te kwetsen. Door dit bespreekbaar te maken in het team ontdekte ze dat teamleden het juist prettig vonden als ze duidelijk was of een besluit nam. Het team leerde steeds meer zelf besluiten nemen met de ‘ wat-als’ vragen, werd effectiever. En Margriet kreeg haar agenda en werkplezier terug.
Wil je net als Margriet nog meer tips over leiderschap in je team, lees dan mijn Handboek Natuurlijk leiderschap.
Bestel het Handboek Natuurlijk LeiderschapMisschien heb je een handje nodig bij jouw team, dan help ik je graag met teamcoaching. Ik heb al veel teams geholpen een stap te maken
Of neem (vrijblijvend) contact op om te sparren over de zaken waar jij nu tegen aan loopt.
Natuurlijke groet,
Lia van Loo
